渠道與品牌的永恒對決——加多寶大戰(zhàn)王老吉的營銷意義

王老吉商標(biāo)判決的營銷結(jié)果是什么？如果只是說明商標(biāo)資產(chǎn)的重要性，或者加多寶在此官司里的不當(dāng)處置，那等于什么也沒說。這個商標(biāo)權(quán)判例的營銷價值，會在判決之后雙方的市場競爭中呈現(xiàn)：在企業(yè)發(fā)展的過程中，什么是關(guān)鍵成功因素，或者簡化點說，渠道與品牌何者更為重要？

失去王老吉的加多寶，將如何與擁有王老吉品牌的廣藥競爭？是打造“正宗涼茶加多寶”與接收了幾十億廣告塑造的“怕上火，喝王老吉”競爭，還是利用已經(jīng)形成的渠道強勢壓制廣藥王老吉的侵蝕？

對加多寶來說，即將開場的這場搬起石頭砸自己腳的尷尬競爭形勢，如果不在渠道上對廣藥實施“堅壁清野”式打擊，豈不等于不戰(zhàn)自潰？加多寶能讓廣藥的王老吉“順順利利”地完成全國市場的覆蓋與終端上架嗎？

品牌認(rèn)知派會對此感到不解：難道鋪貨還會被阻止嗎？尤其對廣藥這樣一個不差錢、有背景的上市公司？品牌信徒們對市場有近乎天真的浪漫想法：渠道還不是品牌知名度（或影響力）高了之后，如水龍頭般擰一下就流水的管道嘛？有什么困難的？

迷信“品牌的力量”的人忽視了，在中國市場，實現(xiàn)全國市場的覆蓋與鋪貨，是一項比廣告創(chuàng)意、投放媒體更有難度的“高技術(shù)含量”營銷行為。從來不會因為你自以為是品牌（就是在媒體上砸下數(shù)億廣告費），就“自動”獲得了產(chǎn)品進入渠道的通行證。如果要實現(xiàn)全國市場（涵蓋一二三四線市場層級）的渠道覆蓋，渠道進場費與相關(guān)銷售服務(wù)人員費用，是比央視標(biāo)王更高的費用投入。這就是渠道的門檻。

以中國啤酒為例：15年前燕京是中國最大的啤酒公司，在北京市場就像二鍋頭一樣無處不在，現(xiàn)在多少地方消費者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中國啤酒兼并戰(zhàn)的青島啤酒，2004年前是當(dāng)仁不讓的第一品牌，現(xiàn)在還能想喝就喝到嗎？這兩個品牌如今都不是中國啤酒行業(yè)的第一品牌，銷量第一的品牌是華潤雪花。

華潤雪花總銷量從2005年開始，就超越青島，直到2011年比第二位的青島啤酒多出40%（300多萬千升）—-要實現(xiàn)300萬千升的產(chǎn)能與銷量需要多久？在產(chǎn)能的背后是市場運營的效率，其中的核心就是以市場覆蓋與終端占領(lǐng)為標(biāo)志的渠道運作能力。華潤雪花之所以能后發(fā)先至，靠的正是區(qū)域市場的渠道精耕能力，而不是品牌。

為了避免抬杠式狡辯，或者可以這樣說，能實現(xiàn)渠道覆蓋的，自然就是品牌，但反過來，人人知曉的品牌，卻未必能到處可見（即能買得到）——自然，這里談的是與啤酒一樣的涼茶等大眾消費品，不是奢侈品、時尚品。

從中國啤酒過去15年的競爭看，領(lǐng)先品牌（包括歷史悠久的品牌）并沒有成為成為行業(yè)第一的準(zhǔn)入證，反而是新創(chuàng)品牌、后起之秀的華潤雪花成為銷量第一的真正冠軍品牌。無論從歷史、技術(shù)、管理或品牌上，都不能解釋華潤雪花超越青島啤酒，唯一的原因就是市場運作，或更準(zhǔn)確點說，是區(qū)域市場的渠道精耕能力。

雪花啤酒快速成長的關(guān)鍵制勝因素，不是歷史、不是文化、不是技術(shù)、不是品牌，是對中國市場渠道的精耕能力——這個比做廣告標(biāo)王更有技術(shù)含量的企業(yè)經(jīng)營能力。飲料行業(yè)的娃哈哈同樣如此。

更重要的是，企業(yè)規(guī)模的巨型化，不是簡單的數(shù)量累加，是對企業(yè)綜合運營能力的巨大挑戰(zhàn)，尤其是市場運營能力：如果用資本實力購買品牌知名度（比如在各類媒體砸廣告，短時間讓品牌家喻戶曉）是關(guān)鍵成功要素的話，營銷的戰(zhàn)爭就變成資本家與媒體大亨們餐桌上的一道“算術(shù)題”，就根本不需要企業(yè)的運營能力顯示差異。

我們由此反觀：一個實現(xiàn)了180億銷售額的加多寶與綠盒王老吉僅有20多億的廣藥，差距的并不是對商標(biāo)的擁有，更是運營能力的差距。

廣藥要將新紅罐王老吉做到180億或其宣稱的300億，恐怕連他自己都還沒有清楚從零起步到180億會碰到哪些問題：產(chǎn)能、生產(chǎn)布局、品質(zhì)穩(wěn)定性控制、經(jīng)銷商招募、產(chǎn)品的渠道價值鏈與渠道控制、銷售團隊建設(shè)、物流系統(tǒng)等等。這些支撐實現(xiàn)180億銷量的要素，豈是得到一個王老吉商標(biāo)就能解決的？

沒錯，廣藥有實力、有條件、可以招募強大的合作者去解決這些問題，得到王老吉品牌就是抱到金娃娃，生產(chǎn)線都是印鈔機，投資建廠、代工等都是順理成章的事情，廣藥產(chǎn)能供應(yīng)鏈的建設(shè)需要花點時間，但不會是最核心的掣肘因素，那么，加多寶能夠與王老吉一戰(zhàn)或比拼的，除了全國市場的渠道運營能力，還剩下什么呢？

加多寶必須拼命延緩廣藥王老吉涼茶與加多寶涼茶擺在同一個終端里的機會與速度，給加多寶涼茶的“正宗口味”再教育，提供更長的時間窗口，這是加多寶涼茶的生死之戰(zhàn)。

加多寶與廣藥的競爭本質(zhì)，就是時間的競爭：如果廣藥在1-2年內(nèi)實現(xiàn)加多寶80%以上的全國市場覆蓋率與鋪貨率，加多寶涼茶基本就敗局已定，必然失去涼茶銷量第一的地位；如果廣藥在2年內(nèi)實現(xiàn)不了80%或者只有50%的覆蓋率，那么加多寶涼茶就會再次崛起為涼茶銷量第一品牌。

如果后一種情況出現(xiàn)，意味著王老吉將會與正宗、地道的鄧?yán)?、黃振龍等一樣，成為涼茶飲料第二陣營品牌。廣藥可以延續(xù)王老吉的品牌知名度，但是否能夠快速建立加多寶的市場運營能力呢？

另一方面，加多寶也在進行王老吉品牌資產(chǎn)的“分離接骨術(shù)”，將最著名的“怕上火”與“正宗涼茶加多寶”捆綁在一起，可以說是借尸還魂。不能再使用“怕上火，喝王老吉”的廣藥，同樣面臨廣告訴求上的尷尬：廣藥必然被迫啟用一個新的廣告語重新定義王老吉，必然遭遇消費者對不使用“怕上火”廣告語的廣藥王老吉感到“古怪”的情景。這其實是廣藥王老吉的一個認(rèn)知之坎。

廣藥帶走了王老吉，帶走了紅罐（加多寶雖然有爭議，應(yīng)該無力阻擋廣藥版紅罐王老吉的推出），卻沒有帶走配方（加多寶目前正在圍繞“神秘的”正宗涼茶配方做文章），也就存在讓消費者對兩者口感重新品評，及不使用“怕上火”廣告語的廣藥王老吉產(chǎn)生“疑慮”的機會。

以此來看，王老吉商標(biāo)是歸屬了廣藥，但王老吉“品牌資產(chǎn)”卻并沒有完全被廣藥接收，加多寶保留了紅罐王老吉品牌資產(chǎn)里的兩個核心之魂：配方（決定口感）與廣告語（怕上火）。

即將開始的加多寶對陣王老吉，拼搶的核心就是渠道，渠道戰(zhàn)的勝負(fù)與速度，是這場涼茶品類重新洗牌戰(zhàn)的關(guān)鍵。

基于以上分析，加多寶涼茶如果要穩(wěn)固第一銷量地位，核心是鞏固加多寶涼茶的渠道系統(tǒng)，并對廣藥王老吉的渠道滲透實施“堅壁清野”，甚至“定點清除”，而不是將選擇權(quán)交給終端里的消費者。這是加多寶唯一的勝算機會，除非加多寶有愿意“挨打”。

王老吉商標(biāo)案之后的加多寶與廣藥的營銷戰(zhàn)，即將上演我們所說的渠道與品牌的對決大戲，讓中國營銷人都可以在隨后的三年里看到：是擁有強大渠道能力的品牌更容易成功，還是擁有強大品牌資產(chǎn)的品牌能夠快速成功？即在市場與心智的對決中，哪個是關(guān)鍵制勝因素。

這樣的對決戰(zhàn)，在世界營銷史上也絕無僅有。但正是這樣一次罕見的營銷戰(zhàn)、口水戰(zhàn)、觀點論戰(zhàn)，讓中國營銷界對企業(yè)發(fā)展過程中的渠道與品牌的辯證關(guān)系，會有非同尋常的再認(rèn)識。

這個認(rèn)識的價值在于兩個核心點：其一，渠道與品牌對驅(qū)動企業(yè)發(fā)展哪個更重要？其二，為什么渠道對決品牌是營銷競爭的真實游戲？

渠道與品牌對驅(qū)動企業(yè)發(fā)展哪個更重要？

這個論題不是指強調(diào)渠道的也會重視品牌，或者強調(diào)品牌的也會重視渠道—-如果是討論這種“有沒有”，就是一場玩弄文字游戲的虛假討論。沒有一個正常人在生理構(gòu)造上是差異的，造成強壯或羸弱的原因不在于“有沒有”人類共性的器官，而是哪些器官的能力獲得了差異化的發(fā)展，即優(yōu)先的能力進步，如運動員與普通人的差異，甚至運動員的細分（長跑與短跑、游泳與標(biāo)槍等）。

企業(yè)營銷與人的能力進步一樣，本質(zhì)不在于是否要素齊全，而是哪個要素具有更大的戰(zhàn)略優(yōu)先性，即渠道與品牌哪一個要素對驅(qū)動企業(yè)增長更重要？戰(zhàn)略優(yōu)先性指企業(yè)要優(yōu)先配置資源予以獲得的運營能力。

品牌是什么？品牌是顧客對企業(yè)產(chǎn)品商標(biāo)的一個認(rèn)知，是選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。品牌運營的目的，就是讓顧客更加樂于使用本品牌產(chǎn)品，即認(rèn)牌購買，甚至非此不可。消費者對打上Nike商標(biāo)的鞋與同一產(chǎn)品沒有商標(biāo)的鞋，會有不同的使用體驗。

這種對品牌的心理感受，是品牌營銷的終極目標(biāo)（品牌忠誠度），而塑造品牌知名度，是達成這一目標(biāo)的必經(jīng)之路。因此，品牌的本質(zhì)是顧客對本商標(biāo)產(chǎn)品的信任，這種信任可以通過顧客的重復(fù)購買率得到精確地衡量。

把這樣一個品牌的定義放到現(xiàn)實中，就會看到這種信任至少需要以下條件：顧客要能買得到，顧客做出了購買及使用行為，顧客對產(chǎn)品的滿意度評價高于同類競爭品牌，顧客甚至以選擇、使用本品牌為榮。實現(xiàn)上述四點，就是融合了渠道、產(chǎn)品、品牌三種核心要素的“營銷功夫”。

從一般的角度看，不能說哪個要素更重要。但是，在產(chǎn)品都沒有品質(zhì)問題的競爭情境下，品牌與渠道那個更重要呢？—-渠道與品牌的優(yōu)先性問題實際上是基于這樣的前提，否則也是各說各話、文字游戲。

品牌是一個商標(biāo)，品牌資產(chǎn)或品牌價值認(rèn)知是市場營銷的一個結(jié)果，即需要經(jīng)過一段時間的考驗，才形成被顧客認(rèn)可或追捧的品牌資產(chǎn)。形成品牌資產(chǎn)及維護品牌資產(chǎn)的前提，都是打上該品牌商標(biāo)的產(chǎn)品在市場上持續(xù)銷售。一個有持續(xù)銷售力的產(chǎn)品，是品牌資產(chǎn)的前提；如果產(chǎn)品不再具有銷售力，曾經(jīng)再輝煌的品牌也會貶值甚至消失，如飲料里的旭日升，或者曾經(jīng)壟斷膠卷行業(yè)的柯達、昔日的手機第一品牌摩托羅拉、諾基亞。

品牌是一種累積性認(rèn)知，依靠各類傳播建立；銷售卻是一個產(chǎn)品購買（即交易）過程。對飲料來說，銷售就是系統(tǒng)化的渠道運作行為：分銷商、銷售團隊、終端服務(wù)團隊、現(xiàn)場促銷團隊等。這些團隊的建立與管理，都不是一朝一夕，是一個需要時間的管理過程。

無論是中國特殊的市場廣度與深度，還是中國大規(guī)模員工管理的難度，都決定了超大規(guī)模（年銷售額100億元以上）企業(yè)的管理是一個難點，比創(chuàng)意出一句廣告語、在媒體上投放廣告要難得多。要實現(xiàn)對中國五級市場的覆蓋、各類零售終端的鋪貨、陳列，就更是一個耗資、耗時、耗力的巨大工程。

加多寶創(chuàng)立17年，但真正的運作能力，是過去5年中，借助王老吉涼茶熱賣形成的渠道運營能力（經(jīng)銷商管理、市場管理、終端管理），并非廣藥或任何一個缺乏此經(jīng)驗的企業(yè)可以短時間復(fù)制—-這個看似簡單的“數(shù)量繁殖”，其實是中國絕大多數(shù)消費品品牌無法逾越的高峰。

不要說中國飲料行業(yè)，就是中國快消品產(chǎn)業(yè)，有幾家銷售規(guī)模超過100億的企業(yè)（及品牌）？有多少創(chuàng)立20年以上的優(yōu)秀品牌，銷售規(guī)模還在100億元以下徘徊？豈是廣藥拿了個王老吉商標(biāo)，就能快速實現(xiàn)的？

企業(yè)從無到有、由小到大的發(fā)展過程中，渠道運營能力始終是決定增長的關(guān)鍵因素，同樣是決定品牌的要素：沒有渠道，就沒有品牌。有品牌知名度，卻沒有渠道覆蓋率，這樣的品牌大多曇花一現(xiàn)。這是從驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的一般角度看，渠道必然具有優(yōu)先于品牌的戰(zhàn)略優(yōu)先性。

渠道與品牌永恒對決命題的第二層內(nèi)涵是：渠道對決品牌是營銷競爭的真實游戲。

競爭是公平又是不公平的：不公平在于每個行業(yè)都有領(lǐng)先發(fā)展的企業(yè)，這些企業(yè)都在發(fā)展過程中建立了品牌影響力。對于這些企業(yè)來說，已經(jīng)形成的品牌自然是企業(yè)之本、營銷之魂、制勝法寶。這些企業(yè)及為其服務(wù)的廣告公司等外腦，肯定是將品牌重要性放在競爭要素的優(yōu)先地位，甚至將品牌作為決定競爭勝負(fù)的第一關(guān)鍵因素。

但領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)在上述“相信品牌的力量”的錯誤理論下，忽視了：如果品牌真的是決定競爭勝負(fù)的第一關(guān)鍵因素，那么產(chǎn)業(yè)與市場的發(fā)展就“應(yīng)該”停止，因為領(lǐng)先者總是率先擁有這個神奇的品牌，挑戰(zhàn)者絕不可能比領(lǐng)先者具有更強的品牌影響力。

將品牌（包括與品牌相關(guān)的定位、心智等）當(dāng)做第一（或優(yōu)先）關(guān)鍵制勝因素的理論，是一個類似芝諾“飛矢不動”式的邏輯詭辯，是個聽起來很有道理、實際悖于常識的邏輯陷阱。

市場的現(xiàn)實每天都在教育我們：無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司用創(chuàng)新產(chǎn)品及其快速的客戶開發(fā)執(zhí)行力挑戰(zhàn)了行業(yè)龍頭，無數(shù)的后發(fā)品牌（企業(yè)）用強大的渠道執(zhí)行力，擊敗、超越了無人不知的強大的領(lǐng)先品牌。后發(fā)企業(yè)用渠道執(zhí)行力挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的品牌影響力，是每天都在發(fā)生的營銷現(xiàn)實，也是營銷競爭的真實游戲。

為什么是渠道而不是產(chǎn)品是對決品牌的核心武器？

對于后發(fā)企業(yè)來說，首先是未必有比領(lǐng)先企業(yè)更好的產(chǎn)品，或者可以保證不會被領(lǐng)先企業(yè)復(fù)制，如中國IT業(yè)內(nèi)對無所不復(fù)制的騰訊的憎恨；其次好產(chǎn)品也需要好營銷才能實現(xiàn)銷售，完成銷售才是實現(xiàn)了產(chǎn)品價值。

實現(xiàn)銷售的渠道及其執(zhí)行力，無論是B2B產(chǎn)品的大客戶渠道，還是B2C產(chǎn)品的分銷商、終端運營，甚至奢侈品、時尚品的旗艦店布局，都是決定產(chǎn)品命運的關(guān)鍵要素。后發(fā)企業(yè)之所以能夠趕上或超越領(lǐng)先品牌，很大程度是領(lǐng)先品牌給了機會：在超越之前，沒有受到領(lǐng)先品牌的重視與針對性打擊。

正是領(lǐng)先品牌迷信所謂“品牌的威力”，對競爭者的挑戰(zhàn)不屑一顧，才給了后發(fā)企業(yè)用渠道對決品牌的機會。后發(fā)企業(yè)如果不用渠道去對決領(lǐng)先企業(yè)的品牌，難道應(yīng)該用自己弱?。ㄉ踔敛槐徽J(rèn)可）的品牌去與領(lǐng)導(dǎo)品牌比拼“影響力”嗎？

領(lǐng)導(dǎo)品牌如果不是被“相信品牌的力量”這種說辭忽悠，放松了對渠道的監(jiān)控與管理，才是后發(fā)品牌的噩夢。只有領(lǐng)先（包括領(lǐng)導(dǎo)）企業(yè)才會用品牌決定論去催眠市場、催眠對手，不幸的是，領(lǐng)先品牌也催眠了自己，給了后發(fā)品牌借渠道之力挑戰(zhàn)、崛起的機會。

渠道對決品牌，恰恰是營銷競爭的“常態(tài)”，是營銷競爭的真實游戲，全世界的營銷競爭都遵循這個規(guī)則，也是不同市場地位的品牌都要掌握的營銷規(guī)律，并不是中國式營銷或后發(fā)品牌營銷的“特例”。

我們再回到王老吉商標(biāo)之爭：加多寶失去王老吉商標(biāo)，是一個悲劇與威脅，卻并不會滿盤皆輸；廣藥拿回王老吉商標(biāo)，可以說Lucky（幸運），但能否成為King（王者），就不是憑運氣的事情。王者總是有好運（Thekingisalwayslucky），但成就王者的絕非好運。

無論對廣藥王老吉還是加多寶，兩者未來的角力已經(jīng)不再是品牌，而是渠道：加多寶要進行渠道封堵，廣藥則要盡快實現(xiàn)渠道滲透。渠道大戰(zhàn)的結(jié)果，將決定兩個品牌的最終命運。

在渠道角力的背后，是兩個企業(yè)整個運營價值鏈的對抗：生產(chǎn)基地、產(chǎn)能、物流、分銷商、終端、銷售團隊、管理系統(tǒng)。產(chǎn)品的神秘配方、廣告創(chuàng)意、媒體傳播，只是這次大戰(zhàn)的冰山之尖，真正的較量在海面之下的冰山之體——超大規(guī)模企業(yè)的運營價值鏈之爭。

誰會贏？憑什么贏？

加多寶雖經(jīng)重創(chuàng)，卻有更大的機會再造加多寶正宗涼茶的新輝煌，因為加多寶擁有中國飲料市場決勝的關(guān)鍵能力：全國市場的渠道運作能力。

加多寶涼茶與廣藥王老吉的這場大戰(zhàn)，給中國營銷界的最大啟示是：驗證持續(xù)的市場運營能力與業(yè)已形成的品牌認(rèn)知之間，哪一個是決定企業(yè)發(fā)展乃至競爭勝負(fù)的優(yōu)先要素。而圍繞王老吉之后加多寶的爭論或預(yù)測，還會給中國營銷界另一個啟示：營銷教科書喜歡體系、全面、均衡，但這些在現(xiàn)實的營銷實踐里從來沒有存在過。

學(xué)習(xí)營銷應(yīng)該以教科書為基礎(chǔ)，但運營企業(yè)、分析市場，卻不能用教科書式的教條的“體系思維”，而要有“不對稱競爭思維”——什么才是一個企業(yè)應(yīng)該采用的競爭武器？而不是教條地闡述渠道與品牌的關(guān)系，這樣的闡述或認(rèn)識對營銷實踐即真實的營銷戰(zhàn)斗毫無實際意義。

渠道與品牌、市場運營與心智認(rèn)知當(dāng)然是同時存在的，但從競爭角度來說，卻是必然要“被錯開”——為了實現(xiàn)不對稱競爭獲取優(yōu)勢，企業(yè)必須在“和諧”的教科書理論之外找到自己稱手的競爭利器：渠道與品牌的永恒對決。

來源：《銷售與市場·評論版》