同樣是品牌傳播:百度求務(wù)實(shí),阿里謀戰(zhàn)略,騰訊抖機(jī)靈
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直以來(lái)都沒(méi)有像快消品、汽車行業(yè)那樣有很強(qiáng)的品牌管理意識(shí),其主要原因就在于其競(jìng)爭(zhēng)程度遠(yuǎn)沒(méi)有后者那么激烈,給我們最為直觀的反饋就是,“我們除了這個(gè)產(chǎn)品之外,還能用哪個(gè)呢?”可替代性不強(qiáng),也就導(dǎo)致在品牌上不會(huì)有那么強(qiáng)的危機(jī)感。
然而,這并不意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不需要或者不應(yīng)該有在品牌上深耕運(yùn)作的空間,畢竟當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,品牌作為大家心中對(duì)企業(yè)的第一認(rèn)知,無(wú)論是在產(chǎn)品選擇還是招聘、口碑傳播上,會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響?!耙贿呌弥贿吜R著,似乎也不是特別好的事情?!?/p>
拋開(kāi)4p、4c、《公關(guān)第一,廣告第二》等等之類的國(guó)外傳統(tǒng)理論不談,單從本土化的角度,企業(yè)的品牌意識(shí)似乎可以分為三個(gè)階段:
- 第一層階段為產(chǎn)品思路,即企業(yè)在傳遞品牌價(jià)值時(shí),最多使用的就是告訴大家,這個(gè)產(chǎn)品怎么樣、怎么用,并不會(huì)有其它的內(nèi)容,至于什么品牌的用戶引導(dǎo),壓根不會(huì)想到。這倒是像極了《失控》,自然生長(zhǎng),優(yōu)勝劣汰;
- 第二層階段為營(yíng)銷思路,企業(yè)在推出新的產(chǎn)品時(shí),會(huì)給產(chǎn)品做一些刻意的包裝,甚至策劃一些活動(dòng)、廣告,影響更多的人。雖然在這個(gè)階段已經(jīng)有了一些品牌管理的意識(shí),但在實(shí)際效果上,其實(shí)收效非常比較一般,往往營(yíng)銷的效果還是更依賴于產(chǎn)品本身,并不能給產(chǎn)品有太多的加分項(xiàng);
- 第三層也就是最高一個(gè)層次為價(jià)值觀輸出,專業(yè)一點(diǎn)的話叫做“品牌溢價(jià)”,更通俗一點(diǎn)叫做“情懷”。企業(yè)推出的產(chǎn)品,不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品,而是將注意力轉(zhuǎn)向?yàn)槭裁匆瞥鲞@樣一個(gè)產(chǎn)品,背后的故事是怎么樣的,從情懷上真正的打動(dòng)人。就像是買國(guó)貨等于愛(ài)國(guó),這就是典型的價(jià)值觀輸出。
如果將視線拉回到國(guó)內(nèi),會(huì)發(fā)現(xiàn)像百度、阿里、騰訊三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在品牌管理上,也各自有著自己的“風(fēng)格”。
據(jù)公開(kāi)資料,百度的市場(chǎng)掌門人朱光,聯(lián)想市場(chǎng)高管的背景;阿里之前是王帥,現(xiàn)已退位,傳說(shuō)實(shí)際掌門人是陳亮,值得一體的是,兩個(gè)人都是媒體背景,并且在阿里呆的時(shí)間足夠長(zhǎng)久;騰訊的市場(chǎng)掌門人是程武,資料顯示,是奧美出生,曾經(jīng)在寶潔等幾個(gè)大的快消品公司做過(guò)市場(chǎng)高管。迥異的背景,才導(dǎo)致在BAT在品牌管理上的不同:百度求務(wù)實(shí),阿里謀戰(zhàn)略,騰訊抖機(jī)靈。
先來(lái)看一下百度,百度無(wú)論是在品牌管理還是在企業(yè)公關(guān)上,可以說(shuō)都是非常低調(diào)務(wù)實(shí)的。其最大的表現(xiàn)就是,我們似乎也沒(méi)見(jiàn)得太多百度在市場(chǎng)上有特別大的動(dòng)作,但是我們?cè)谛睦镉∠笾校瑳](méi)有任何排斥用百度搜索的想法。而在屢次的公關(guān)危機(jī)上,也不見(jiàn)得有什么奇妙的處理方法,但總能夠抵御住對(duì)手的攻擊。
我們對(duì)百度經(jīng)常的印象是,在一些小的創(chuàng)意上顯得非常的精益求精,并且對(duì)新媒體的營(yíng)銷方式適應(yīng)的非常之快。如果沒(méi)有記錯(cuò),最早用H5的形式呈現(xiàn)財(cái)報(bào)的就是百度,當(dāng)時(shí)有人評(píng)論,“微信營(yíng)銷玩的最好的企業(yè)是百度”。最為值得稱贊的是,在Uber的問(wèn)題處理上,百度作為Uber的投資方,能夠站在幕后,依然給Uber在中國(guó)的發(fā)展造勢(shì)——包括市場(chǎng)推廣、政府公關(guān)、輿論影響等等。
再來(lái)看一下阿里,“阿里的公關(guān)團(tuán)隊(duì)絕對(duì)可以單獨(dú)上市”,這絕對(duì)不是一句玩笑話。由于馬云對(duì)市場(chǎng)和公關(guān)一直以來(lái)的重視和阿里公關(guān)大部分是媒體人出身,使得阿里調(diào)動(dòng)輿論的能力非常強(qiáng)大?!?60的公關(guān)就是從跟阿里公關(guān)因?yàn)檠呕⒅袊?guó)事件打架之后逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的”,可以反應(yīng)阿里公關(guān)在行業(yè)上的地位。
阿里在品牌和公關(guān)管理上,屬于非常典型的“價(jià)值觀輸出”,體現(xiàn)最為明顯的就是,阿里特別重視大的戰(zhàn)略打造,能夠?qū)⒁粋€(gè)非常簡(jiǎn)單的事情包裝成非常有厚度的東西——這樣可以給輿論足夠多的角度去討論這件事,一方面可以持續(xù)曝光,另一方面在無(wú)形之中將理念進(jìn)行灌輸。細(xì)想一下阿里曾經(jīng)推出的戰(zhàn)略,新商業(yè)文明、達(dá)摩斯之劍、DT等等,光是這些名字就足以讓人眼花繚亂。大家經(jīng)常會(huì)用的一句話是,“同樣的內(nèi)容,馬云的演講總是能夠讓人熱血澎湃”,在馬云演講技巧的背后,可以預(yù)想到的是足夠有厚度的內(nèi)容輸出。“很少?gòu)募?xì)節(jié)開(kāi)始切入,每次都會(huì)從足夠的高度去打”,這可以說(shuō)是阿里在品牌和公關(guān)管理上的核心。
當(dāng)然,阿里也從來(lái)不缺品牌管理的技巧。或許是對(duì)所有公關(guān)手段的游刃有余,阿里才有足夠的底氣進(jìn)行高舉高打。從紙尿褲繞地球幾圈、填滿多少個(gè)西湖中,調(diào)侃馬云的數(shù)學(xué),可以看到,除了一板一眼,在方法上,阿里絕對(duì)的屬于高手中的高手。
然而,對(duì)于阿里的挑戰(zhàn)同樣存在,一個(gè)是人員的流失,王帥的退位、陶然的出走,阿里在品牌和公關(guān)上所能繼承的傳統(tǒng)有多少、能持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間不得而知。而另一方面,品牌和公關(guān)的強(qiáng)大,有時(shí)候會(huì)讓企業(yè)產(chǎn)生過(guò)度的依賴,甚至陷入一種幻覺(jué)——所有的人都在說(shuō)我好,如何把握產(chǎn)品和品牌之間的度,需要不斷的斟酌。
最后我們來(lái)看一下騰訊,“騰訊有著中國(guó)最通人心的產(chǎn)品,卻有著最不通人心的品牌和公關(guān)”,這句話絕對(duì)不止我一個(gè)人說(shuō)。現(xiàn)在還有很多騰訊的人認(rèn)為3Q大戰(zhàn)騰訊并沒(méi)有吃虧,這也絕對(duì)不是一個(gè)冷笑話。
騰訊是BAT中抗擊打能力最強(qiáng)的公司,這當(dāng)然不是對(duì)騰訊品牌和公關(guān)的一種褒獎(jiǎng)。騰訊之所以抗擊打,更多原因在于用戶遷移成本是BAT中最高的,所面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也是最小的,用戶只是沒(méi)有辦法去選擇,只能“一邊用著騰訊,一邊罵著騰訊”。如果將騰訊的品牌和公關(guān)換到百度和阿里中的任意一家,都刻意預(yù)想到其最后慘不忍睹的下場(chǎng)。
之所以會(huì)有這樣的結(jié)果,不是因?yàn)轵v訊對(duì)于品牌和公關(guān)不重視,而是一直以來(lái)在方法論上有著太大的錯(cuò)誤——太注重技巧,而忽視策略,這或許是跟程武廣告公司的背景有關(guān),雖然看起來(lái)都足夠有創(chuàng)意,但總體來(lái)看,還是集中在“術(shù)”的部分,而并沒(méi)有太多“道”的因素。
隨便舉幾個(gè)騰訊不到頭的傳播,在面對(duì)封殺支付寶紅包時(shí),騰訊的回應(yīng)是,“什么時(shí)候阿里旗下產(chǎn)品開(kāi)始用微信支付了再說(shuō)”——似乎太隨意了一點(diǎn)吧,這比3Q大戰(zhàn)時(shí),騰訊公關(guān)負(fù)責(zé)人哭著演繹“用戶都是我們的孩子”高明不了多少吧。面對(duì)微信封殺Uber,回應(yīng)的是“系統(tǒng)抖動(dòng)”——足夠俏皮,也足夠技術(shù)。
可以翻看騰訊所有官方運(yùn)營(yíng)的微信、微博,文風(fēng)都基本上一致——調(diào)侃、戲謔、俏皮……然而這些其實(shí)并沒(méi)有什么用。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)該做的是如何去說(shuō)一些讓大家更信服的話,而不是想著怎么表達(dá)能更有意思。“企業(yè)戲虐式的調(diào)侃只是調(diào)味品,而騰訊把它作為了正餐”。所以,我們也就看到,這么長(zhǎng)時(shí)間以來(lái),騰訊所孜孜不倦的是做了無(wú)數(shù)的小創(chuàng)意,但并沒(méi)能扭轉(zhuǎn)人們心中對(duì)騰訊的“恨意”。
不過(guò)值得稱道的是,騰訊的產(chǎn)品倒是有著不錯(cuò)的胸懷,很少因?yàn)榱R騰訊的文章,而在微信公眾號(hào)里被刪除?!叭绻f(shuō)因?yàn)闅v史的原因,QQ的千瘡百孔還能夠讓人理解的話,那么現(xiàn)在彈藥充足,生長(zhǎng)環(huán)境比QQ好了千百倍的微信卻在重現(xiàn)著QQ的過(guò)去”,這是對(duì)騰訊的品牌和公關(guān)最好的評(píng)價(jià)。
公元前 300多年,希臘哲學(xué)家亞里士多德在《修辭學(xué)》一書(shū)中,總結(jié)了口語(yǔ)傳播的5點(diǎn)要領(lǐng):說(shuō)話的人、所說(shuō)的話、聽(tīng)話的人、場(chǎng)合、效果。到現(xiàn)在為止,似乎這樣的理論知識(shí)仍然沒(méi)有能夠過(guò)時(shí),但可惜的是,有太多的人開(kāi)始沉迷于在此之上所包裝出來(lái)的技巧,而忽略了踢掉包裝之后真正可以起到作用的東西。
在最近,亞馬遜陷入了一個(gè)前所未有的“危機(jī)”當(dāng)中,《紐約時(shí)報(bào)》的一篇長(zhǎng)文,將貝索斯所掌管的亞馬遜公司描述的空前冷血、殘酷,企業(yè)唯KPI試論、員工處于高壓狀態(tài)、違背人性的互相揭露體制……瞬間將一直以來(lái)的科技先鋒變?yōu)榱恕把构S”。而科技狂人貝索斯所采用的方式令人耐人詢問(wèn),他并沒(méi)有激烈的駁斥《紐約時(shí)報(bào)》,而是在文中把發(fā)言權(quán)傳向了員工——這是《紐約時(shí)報(bào)》最主要的信息來(lái)源。同時(shí),他也發(fā)出了自己的對(duì)于亞馬遜的思考,能夠承受巨大壓力的人做偉大的事,似乎并沒(méi)有什么不對(duì)。
“Work hard,Have fun,Make history”,雖然貝索斯的理念并不能得到很大的認(rèn)同,但是從品牌管理上來(lái)講,這封信已經(jīng)將亞馬遜的危機(jī)成功的轉(zhuǎn)向——現(xiàn)在大家所討論的是,這樣的價(jià)值觀對(duì)不對(duì),而不是亞馬遜做的對(duì)不對(duì)。“認(rèn)同的人來(lái),不認(rèn)同的走”。
試想一下,如果亞馬遜的危機(jī),發(fā)生在BAT身上,三家巨頭又會(huì)有怎么樣的反應(yīng)。
作者:楊君君(微信yangjunjun420)
來(lái)源:鈦媒體
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