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    跨界營銷的得失分析

    即使我們的品牌迫于成本和同行的競(jìng)爭(zhēng),需要通過跨界的形式為自己注入更多的新元素,為自己的產(chǎn)品建立一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但最為關(guān)鍵的,其實(shí)不是“快”,也不是“準(zhǔn)”,而是擺正自己的位置。而這點(diǎn),恰恰是企業(yè)在跨界營銷中所遇到問題的“原罪”所在

    隨著新的一集《變形金剛》在全球吸金浪潮的落幕,跨界營銷終于用結(jié)果彰顯出其本身的巨大魅力。電影魔術(shù)師們成功將蛋白粉、紅牛飲品等風(fēng)馬牛不相干的品牌植入機(jī)器人大戰(zhàn)中,并讓全世界人民為之注目和討論,這本身就可以成為品牌跨界歷史上的一次里程碑事件。

    跨界營銷,顧名思義,就是讓原本毫不相干的品牌元素,互相滲透互相融合,產(chǎn)生一種新的立體感和縱深感。在我們看來,只要兩個(gè)品牌是非競(jìng)爭(zhēng)性的品牌,并且在用戶體驗(yàn)上可以實(shí)現(xiàn)互補(bǔ),那都存在著跨界的可能。由此而言,跨界營銷的想象空間可謂巨大。

    但細(xì)心研究不難發(fā)現(xiàn),跨界營銷也不都是以美好的結(jié)局作收尾的。早在2002年,文化帝國星巴克在美國將咖啡與電影、音樂的跨界體驗(yàn)就被指出完全背離了星巴克輕松的宗旨,甚至導(dǎo)致了首席執(zhí)行官的卸任。就連《變形金剛4》中,鴨脖子和舒化奶的出現(xiàn)也被指生拉硬套而褒貶不一,重慶武隆天坑景區(qū)更是因?yàn)槁冻龅挠嵪⒂姓`而差點(diǎn)與劇組對(duì)簿公堂??梢娍缃鐮I銷也并不是一劑可以包治百病的良藥,玩不好甚至可能引火燒身。

    越“快”的品牌,越容易跨界

    從眼下跨界營銷的成功案例不難看出,越是“快時(shí)尚”的品牌,越容易跨界。今年春夏的Gap全球首次跨界潮流藝術(shù),與藝術(shù)家推出“ReMiXProject”,H&M也是首次進(jìn)入藝術(shù)界,在紐約開設(shè)的全球最大旗艦店的設(shè)計(jì)靈感來自博物館,也是與美國著名藝術(shù)家杰夫?昆斯 (Jeff Koons) 的合作門店。在兩大快時(shí)尚品牌分別與藝術(shù)家合作的同時(shí),優(yōu)衣庫則大膽創(chuàng)新與通訊應(yīng)用liNe合作的Ut(UNiQlo t-shirt),采用其經(jīng)典的表情形象brown熊及Cony兔,上市幾個(gè)小時(shí)之后,就被瘋狂搶購,不少店鋪迅速斷貨。

    為什么“快時(shí)尚”的品牌營銷更容易跨界,而傳統(tǒng)或者耐用消費(fèi)品(比如汽車、家電等)的跨界之路卻總是步履蹣跚?

    筆者認(rèn)為,首先快時(shí)尚產(chǎn)品的科技含量較低,大部分都是來自于品牌附加值。而耐用消費(fèi)品的品牌歷史過于悠久,很多都已經(jīng)定型,難以突破。其次,“快時(shí)尚”品牌的競(jìng)爭(zhēng)激烈,需要通過其他領(lǐng)域提升業(yè)績、穩(wěn)固品牌形象。而消費(fèi)者如今已不再滿足于僅購買“快”產(chǎn)品,而需要更完整的生活訊息和定制服務(wù)。比如星巴克聯(lián)手蘋果正式入駐紐約的優(yōu)衣庫旗艦店,搭建三大品牌的融合店的案例。在服裝店里賣咖啡,在咖啡店里賣服裝,另外還在店內(nèi)擺放沙發(fā)、桌椅和一個(gè)iPad供顧客使用。三個(gè)“快”品牌,販賣不同的“快”產(chǎn)品,其實(shí)更像在兜售一種新的生活模式。

    所以,在“快”品牌看來,跨界營銷不是選擇題,而是必經(jīng)之路。他們需要不停地以跨界的形式,讓自己的品牌得到曝光。當(dāng)然,現(xiàn)在我們也不難看到,許多傳統(tǒng)行業(yè)和耐用消費(fèi)品也加入到了跨界的隊(duì)伍,他們大多具有不錯(cuò)的品牌知名度,并且有“門當(dāng)戶對(duì)”的領(lǐng)域或者異業(yè)伙伴作為聯(lián)姻對(duì)象,在“快”的基礎(chǔ)上,還得有個(gè)“準(zhǔn)”字。

    門當(dāng)戶對(duì):優(yōu)劣互補(bǔ)+協(xié)同作戰(zhàn)

    所謂“準(zhǔn)”,就是要把多個(gè)品牌在優(yōu)劣勢(shì)上進(jìn)行相互補(bǔ)充,將自己已經(jīng)確立的市場(chǎng)人氣和品牌內(nèi)蘊(yùn)互相轉(zhuǎn)移到對(duì)方品牌身上或者傳播效應(yīng)互相累加,從而豐富品牌的內(nèi)涵和提升品牌整體影響力;同時(shí)意味著需要打破傳統(tǒng)的營銷思維模式,避免單獨(dú)作戰(zhàn),尋求非業(yè)內(nèi)的合作伙伴,發(fā)揮不同類別品牌的協(xié)同效應(yīng)??缃鐮I銷的實(shí)質(zhì),是實(shí)現(xiàn)多個(gè)品牌從不同角度詮釋同一個(gè)用戶特征。

    前些日子,上海夏日音樂節(jié)開幕。這本是一場(chǎng)由政府操辦的公眾事件,因?yàn)橹鬓k方引入了法蘭西概念而與往年不同。夏日音樂節(jié)上,法國駐華大使館、簽證中心、le Coq sportif、Carrefour帶有濃重法蘭西味道的品牌加盟,為整個(gè)音樂節(jié)的氣氛注入了浪漫、自由的元素。這就是眾多品牌找對(duì)了互補(bǔ)的契機(jī),協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。真正出彩的跨界營銷,應(yīng)該就是像如上案例這樣,不用扯著嗓子去吆喝,隨著跨界品牌的亮相,不會(huì)讓人感覺不協(xié)調(diào),卻又能夠召喚出共鳴的一種行為。
    一個(gè)品牌尋找跨界營銷的伙伴,務(wù)必是要有隊(duì)標(biāo)的。就好像中華煙要找跨界,茅臺(tái)酒合適,芝華士就不行。讓變形金剛喝牛奶啃鴨脖子,這本身就不怎么協(xié)調(diào),所以也難怪消費(fèi)者非議。用戶會(huì)對(duì)有相同層級(jí),可以取長補(bǔ)短的跨界活動(dòng)點(diǎn)贊,這樣不會(huì)太突兀,也能吸引更多目標(biāo)群體對(duì)品牌產(chǎn)生興趣。

    你找目標(biāo) or 目標(biāo)選你?

    隊(duì)標(biāo)找好了,那就應(yīng)該找目標(biāo)了。

    因?yàn)榭缃鐮I銷是將“以用戶為中心”的營銷理念貫徹得最徹底的一種形式,所以沒有用戶的認(rèn)同,再多的形式也只是自娛自樂??缃鐮I銷面向的是相同或類似的消費(fèi)群體,企業(yè)在思考跨界營銷活動(dòng)時(shí),需要對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體作詳細(xì)深入的市場(chǎng)調(diào)研,深入分析其消費(fèi)習(xí)慣和品牌使用習(xí)慣,作為營銷和傳播工作的依據(jù)。

    可口可樂為了再次喚起80后、90后消費(fèi)者的好感度,推出了一次自編自導(dǎo)自演的跨界活動(dòng)。沒有邀請(qǐng)任何異業(yè)品牌的參與,將代表身份的諸如“小清新”、“文藝范”這樣的詞印在了可樂罐上,不但做到了品牌選目標(biāo),更是讓目標(biāo)可以選品牌。之后,這股瓶身跨界風(fēng)暴愈演愈烈,那些擁有正能量、耳熟能詳?shù)母柙~也跟著上罐,標(biāo)志著可口可樂已經(jīng)將自己從賣水到賣文化的角色轉(zhuǎn)變玩弄得駕輕就熟。

    從可口可樂的案例可以看出,以用戶為中心,最好的方式是讓他們對(duì)號(hào)入座,跨界營銷也是一樣。以前我們認(rèn)為“我們找到了消費(fèi)者”就代表成功了,殊不知“讓消費(fèi)者找到我們”才可以事半功倍。當(dāng)品牌從自己原先的領(lǐng)域一步跨入另一個(gè)領(lǐng)域(就如同可口可樂從賣飲料的領(lǐng)域跨入音樂的圈子里)的時(shí)候,首先,品牌可以去爭(zhēng)取另一個(gè)領(lǐng)域的用戶;其次,兩個(gè)領(lǐng)域的交集用戶將會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生更多的好感度。接下來就是一個(gè)引君入甕的過程,需要注意的是,當(dāng)品牌成為目標(biāo)消費(fèi)者個(gè)性體現(xiàn)的一部分的時(shí)候,這一特性同樣需要和目標(biāo)消費(fèi)者身上的其他特性相協(xié)調(diào),避免重新注入的元素和消費(fèi)者的其他特性產(chǎn)生沖突,造成品牌印象的混亂。

    是跨界,而不是出界

    世界杯在前些日子非?;鸨?,而在國內(nèi),正兒八經(jīng)贊助世界杯的企業(yè)只有一家太陽能品牌,而最成功的跨界營銷,莫過于青島啤酒的世界杯系列,它為幾只大熱門球隊(duì)分別拍攝了宣傳視頻,并且用各種方式不遺余力地出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。除世界杯外,青島啤酒還贊助美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播,在啤酒和體育的合作上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了同樣以足球?yàn)榭缃珙I(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哈爾濱啤酒。

    青島啤酒在體育營銷方面的成功,取決于企業(yè)本身對(duì)于熱點(diǎn)的敏感度和消費(fèi)者的洞察,夏夜看球,一碟毛豆兩瓶啤酒無疑是對(duì)自己最大的獎(jiǎng)勵(lì)。而熱衷于體育的男女消費(fèi)者,又恰恰是啤酒的鐵桿消費(fèi)者。一個(gè)品牌的綜合能力就體現(xiàn)于此,“是否要做”、“是否要花大力氣去做”和“是否有資源做”這是三個(gè)完全不同的問題。找對(duì)機(jī)遇很重要,但更重要的是如何將機(jī)遇化為營銷的利器。

    在這點(diǎn)上,青島啤酒的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雪花啤酒的跨界營銷就做得讓人有些如刺在喉。雪花打出了“勇闖天涯”的旗號(hào),甚至用“挑戰(zhàn)喬戈里峰”作為活動(dòng)主線,極限挑戰(zhàn)可以跟啤酒產(chǎn)生聯(lián)想嗎?有一邊爬山一邊喝啤酒的嗎?還是需要讓人在喝啤酒的時(shí)候聯(lián)想到一些挑戰(zhàn)極限的精神?答案不言而喻,這是一場(chǎng)為了營銷自己而硬生生擠出的跨界行為,不倫不類不說,更會(huì)讓人對(duì)品牌營銷的初衷產(chǎn)生懷疑,有嘩眾取寵之嫌。在這點(diǎn)上,雪花啤酒顯然沒明白跨界營銷需要的是品牌之間的契合與消費(fèi)者的共鳴,饒是他們花了大力氣來推廣此次活動(dòng),最后收效還是杯水車薪。而之后該品牌病急亂投醫(yī)式地搞出一次“古建筑攝影大賽”,試圖為自己打造出文化啤酒的形象,則愈發(fā)像是一場(chǎng)自導(dǎo)自演的一錯(cuò)再錯(cuò)。

    跨界營銷的優(yōu)劣之分,從以上兩瓶啤酒的例子可見一斑。雖說跨界是手段,營銷是目的,但為了營銷而強(qiáng)行跨界,則難免有南轅北轍的嫌疑。跨界的步子太大,容易出界,那就得不償失了。

    對(duì)于品牌商而言,“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的心態(tài)顯然已經(jīng)土崩瓦解了。他們?cè)跔I銷中極力尋求能夠相互借力的合作伙伴,一位顧客因?yàn)閮?yōu)衣庫進(jìn)入混搭店,卻順便捎帶了杯星巴克出來,這是他們想要達(dá)到的效果。在跨界營銷中,“跨界”的是各自的品牌價(jià)值,“營銷”的是彼此的忠實(shí)客戶。幾個(gè)不同的品牌合兵一處,不是為了搶生意,而是共享客人,兩個(gè)品牌在自身所在的領(lǐng)域有著差不多的品牌價(jià)值,聯(lián)手才有可能為雙方品牌價(jià)值帶來提升。從以上那些品牌跨界營銷的得失可以看出,即使我們的品牌迫于成本和同行的競(jìng)爭(zhēng),需要通過跨界的形式為自己注入更多的新元素,為自己的產(chǎn)品建立一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但最為關(guān)鍵的,其實(shí)不是“快”,也不是“準(zhǔn)”,而是擺正自己的位置。而這點(diǎn),恰恰是企業(yè)在跨界營銷中所遇到問題的“原罪”所在。

    來源:中國公關(guān)網(wǎng)

    原文:《國際公關(guān)》第58期

    作者:陳曉冬

    原創(chuàng)文章,作者:杜晟燁,如若轉(zhuǎn)載,請(qǐng)注明出處:http://www.szshoujike.com/blog/archives/10058

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